Mediação implica mais em conciliar os interesses do que defender
os seus próprios.
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Conflitos no ambiente de trabalho são inevitáveis para a maioria
dos líderes. Quando não são bem administradas, disputas podem desgastar
rapidamente o moral, impactar a produtividade e até levar a uma maior
hostilidade.
Ainda assim, muitos gestores acreditam ser especialistas em
negociações graças à prática obtida ao longo do tempo.
Contudo,
negociar muito não é o mesmo que negociar bem.
Alguns superiores pensam que o segredo para ser um bom
negociador é simplesmente a capacidade de defender seus próprios interesses até
que uma “vitória” seja alcançada – quase sempre ao forçar seu oponente a
aceitar algo de menor valor.
Mas quando as negociações são entre ganhar ou perder, elas
frequentemente se quebram. Contudo, há um modelo muito melhor para ser seguido:
o de um mediador.
Mediação implica mais em conciliar os interesses do que defender
os seus próprios. Ao aplicar os princípios de um mediador, é mais provável que
os líderes obtenham um resultado satisfatório que agrade a ambos os lados.
Aqueles que aprendem como aplicar a mentalidade de um mediador
nos conflitos que surgem ao seu redor não apenas terão melhores habilidades de
negociação, mas também serão capazes de agir com mais neutralidade.
Como resultado, eles serão mais confiáveis para resolver
disputas dentro de suas organizações.
Qual é o problema?
Primeiro, é importante estar ciente das barreiras comuns que
impedem resoluções satisfatórias de conflitos. Os quatro grandes obstáculos
para resolver disputas no ambiente de trabalho são:
1. Diferentes percepções.
Cada uma das partes pode ter uma diferente visão sobre os
assuntos que estão sendo negociados, desde os fatos básicos até as questões
financeiras, o equilíbrio de poderes e os prováveis resultados e riscos.
Um elemento importante –
que muitas vezes é percebido de maneira diferente – é a questão da justiça.
Por essa razão, negociar um resultado
que parece justo para ambos os lados pode ser mais importante que ele em si;
2. Viés cognitivo.
Por exemplo, a aversão à perda (as pessoas preferem evitá-las
para adquirir ganhos equivalentes e, como tal, recusam a ceder além das
expectativas geradas), excesso de confiança em seus próprios argumentos e
esperanças irrealistas sobre o que pode ser alcançado, entre muitos outros;
3. Emoções.
Raiva, frustração, inveja ou culpa – as emoções têm parte nas
negociações. Em vez de ignorá-las ou encará-las como uma distração vergonhosa,
um negociador emocionalmente inteligente reconhecerá seus estados emocionais,
assim como os das outras pessoas.
Isso minimizará seu efeito disruptivo, ao mesmo tempo em que
fornece insights para resultados mais satisfatórios emocionalmente;
4. Barreiras. Estratégicas.
Fundamentalmente, há duas formas de ver uma negociação: como uma
simples relação de ganho-perda, na qual um lado ganha à custa do outro, ou como
um processo de ganho-ganho, em que cada parte cria opções criativas em busca de
benefícios mútuos.
A primeira visão estabelece uma barreira automática: sua única
preocupação é obter o máximo para você e não ser aquele que perde.
No fim, alguém se sentirá menos satisfeito com o resultado –
supondo que a negociação não desmorone completamente antes disso.
Outra barreira estratégica pode acontecer quando os interesses
do negociador e da pessoa ou organização representada não estejam alinhados.
Novamente, se o negociador busca desejos pessoais que não são o
melhor para a empresa, o resultado será insatisfatório.
Mas como superar esses obstáculos?
Veja, na galeria de fotos abaixo, 5 dicas para gerenciar
conflitos no local de trabalho:
Escutar ativamente
Essa é uma característica fundamental. Mas simplesmente acenar
com a cabeça não é o suficiente.
Escutar ativamente significa mostrar um interesse real no que a
outra pessoa está dizendo e parafrasear pontos-chave para mostrar que entendeu.
Quer dizer que você não vai interromper, não será excessivamente
crítico, não questionará os argumentos dos outros, não dará um conselho não
solicitado e não julgará.
Ouvir ativamente e com empatia gera confiança, apreciação das
posições de cada um e identificação de interesses compartilhados
Reformulação
Levar em conta diferentes pontos de vista torna mais fácil para
as partes mudarem suas posições em questões específicas. O foco, neste ponto, é
afastar as pessoas de posições fixas e orientá-las para áreas comuns de
interesse. Isso não é fácil e inclui:
– Fazer perguntas para abrir novos caminhos que valem a pena ser
explorados;
– Redirecionar comentários negativos e mudar a conversa de
problemas para oportunidades;
– Reformular frases vagas em termos precisos;
– Sintetizar pontos em comum;
– Simplificar argumentos complexos;
– Evitar declarações categóricas;
– Em vez de jogar o jogo da culpa, a reformulação se concentra
em encontrar soluções. Olhe para o futuro, não para o passado.
Identifique interesses
As partes raramente estão dispostas a divulgar seus interesses
para o outro lado. Os mediadores, em virtude de sua posição neutra, podem
ajudar a desvendar os interesses de ambos e, então, convencer cada um deles a
pensar sobre o que querem a partir do ponto de vista do outro.
Para fazer isso, você precisa saber o suficiente para perguntar,
envolver-se na escuta ativa (mencionada acima) e buscar linhas alternativas de
investigação. Será melhor se isso for feito em um ambiente livre de pressão.
Avaliação
Quando os participantes estão muito próximos do processo, eles
podem perder a noção do cenário geral. Por esse motivo, outra habilidade
essencial na mediação é ser capaz de se afastar e avaliar os prós e contras de
se chegar a um acordo versus abandonar a negociação.
Ao ter uma avaliação realista da situação de uma perspectiva
mais ampla e externa, os participantes obtêm uma apreciação mais completa dos
riscos, o que ajudará na busca de soluções.
Otimismo e persistência
Otimismo e persistência são duas características vitais dos
mediadores. Da mesma forma, um líder deve manter uma perspectiva otimista (mais
fácil de dizer do que de fazer) e destacar o progresso alcançado, em vez das
diferenças a serem superadas.
Eles também devem manter os canais de comunicação abertos, estar
determinados a chegar a um acordo e incentivar todos os envolvidos a adotarem
uma mentalidade positiva semelhante.
Enquanto muitas empresas terceirizam esta função para um
provedor externo (o que pode fazer sentido sob certas circunstâncias), os
líderes que são capazes de fazer parte do trabalho podem ajudar a antecipar
alguns conflitos – ou pelo menos a melhorar os relacionamentos.
Mesmo quando os acordos nem sempre podem ser alcançados, os
gestores, como mediadores, ainda trabalharão para superar os impasses e
priorizar os relacionamentos com base na confiança, compreensão mútua e
interesses comuns.
Kandarp Mehta.
Conteúdo
Revista FORBES.
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