Gerenciar não é uma tarefa fácil e se
estende a pessoas que são, muitas vezes, complexas e multifacetadas.
Resumo:
§
Cargos de gerência podem surgir no
caminho profissional de uma hora para outra e é preciso estar preparado para
agir;
§
Um bom gerente não é alguém com todas
as respostas e capaz de fazer tudo sozinho, mas sim um profissional que
consegue extrair o melhor de sua equipe;
§
Gerentes não nascem gerentes. Eles são
construídos.
Você é um gerente ou espera se tornar
um algum dia? Já ficou nervoso ao achar que alguém percebia que você estava
agindo por impulso ou descobrindo como as coisas funcionam na prática?
Já experimentou a sensação de estar
perdido ou despreparado para ajudar os outros a ter sucesso?
Se suas respostas foram positivas,
saiba que você não está sozinho. Julie Zhuo sentiu o mesmo quando foi
arremessada para a gerência aos 25 anos porque suas habilidades como designer
de produtos de primeira linha foram notadas.
Depois de um período de tentativa e
erro, ela se tornou a garota da administração no Vale do Silício. Nós, que não
estamos por lá para acompanhar a performance de Julie, podemos aprender alguma
coisa no livro de sua autoria “The Making Of A Manager: What To Do When
Everyone Looks To You” (A construção de um gerente: o que fazer quando todo
mundo está olhando para você, em tradução livre).
Afinal, gerenciar não é uma tarefa
fácil e se estende a pessoas que são, muitas vezes, complexas e multifacetadas.
E, como os projetos notáveis progridem em equipe, a figura
do líder não devem sumir tão cedo.
Veja, na galeria de imagens a seguir,
algumas dicas úteis levantadas por Julie para gerentes em ascensão.
1. A verdadeira definição de um
gerente
Primeiro, é importante definir quem é realmente um gerente. “Um ótimo gerente é
alguém que simplesmente extrai bons resultados de sua equipe.
Isso não significa que ele precise
ser excelente em tudo de maneira individual, mas sim que constrói um time
capacitado e permite que ele faça o melhor trabalho em prol dos objetivos
comuns.
Grandes líderes acreditam que as
pessoas podem fazer mais juntas do que sozinhas, e que seu trabalho é ser um
multiplicador para sua equipe, o que significa lidar com pontos críticos a
qualquer momento para ajudar os colegas a ter sucesso – sejam eles
recrutadores, técnicos ou secretárias – mesmo que a tarefa que não seja
glamourosa ou desafiadora”, explica Julie.
2. Gerentes não nascem, são construídos
Você pode, assim como Julie, ser arremessado para uma posição de
gerência. Ou talvez tenha começado sua própria empresa, ampliado a equipe e, de
repente, se transformado em um gerente.
Não se preocupe se você nunca sonhou em ser ou foi treinado para ser um
líder.
“A capacidade de gerenciar não é algo concedido no nascimento. É uma
jornada de melhoria diária, porque você é constantemente colocado em situações
que nunca viveu antes.
Como você pode esperar ser excelente em contratar pessoas, demitir
funcionários com performances ruins ou decidir sobre um procedimento sem
nenhuma experiência anterior?
É por meio do ação, dos erros, da reflexão e do aprendizado sobre nós
mesmos e os outros que nos transformamos em grandes gerentes.”
3. Ser um gerente é para você?
Você pode aprender a ser um ótimo gerente. Mas você realmente quer ser
um?
Julie aponta uma ressalva em sua filosofia de que grandes gerentes não
nascem, mas são criados: “Você precisa desempenhar essa tarefa no dia a dia e
aproveitá-la – ou, pelo menos, não se importar em fazê-la”.
Ela diz que, se você está se questionando sobre ser ou não um bom
gestor, deve faça a si mesmo três perguntas:
1.
Acho mais motivador alcançar um resultado do que desempenhar um papel
específico?
Essa questão é a mais importante delas, e um “sim” enfático forte pode
compensar praticamente qualquer dúvida. Como gerente, você deve fazer o que é
melhor para sua equipe.
Se seu time estiver reduzido, você terá que se concentrar em uma
contratação, goste ou não. Caso prefira se concentrar em um aspecto específico
de um trabalho – ver pacientes, escrever código, arquitetar soluções – você
pode ser mais feliz como colaborador individual.
2.
Eu gosto de conversar com as pessoas?
Ser um gerente significa trabalhar com outros profissionais. Se você
preferir passar longas horas sozinho, focado na solução de um problema, a
rotina como um líder pode ser exaustiva.
3.
Posso fornecer estabilidade para uma situação emocionalmente desafiadora?
As pessoas são complexas, multifacetadas e cada equipe tem sua parcela
de desentendimentos, decepções e desafios humanos. Se ouvir e ajudar os outros
por meio de dificuldades não é a sua praia, você deve considerar que ser
gerente não é uma tarefa para você.
4. Você não precisa ter todas as respostas
Julie compartilha suas primeiras falhas: “O maior erro que cometi como
nova gerente foi assumir que eu deveria agir como se soubesse de tudo. Eu
achava que os líderes tinham que ser autoritários e confiantes, então, mesmo
quando eu não sabia o que estava fazendo, fingia o contrário.
Essa é uma ideia ruim por dois motivos. Primeiro porque as pessoas
geralmente conseguem detectar se você está ou não sendo autêntico e, dependendo
dessa avaliação, pode ficar mais difícil confiarem em suas atitudes.
Em segundo, você afasta a possibilidade de obter conselhos, o que leva a
decisões menos assertivas. Uma parte importante da gestão é gerenciar a si
mesmo. E isso está relacionado a ser totalmente honesto sobre seus pontos
fortes e fracos”.
5. Todo gerente e toda equipe são únicos.
Não existe uma metodologia mecânica porque cada líder e cada pessoa em
sua equipe são únicos. “Todos nós começamos com diferentes pontos fortes,
interesses, peculiaridades e pontos cegos. O contexto do time que está sendo
gerenciado também influencia o sucesso do líder.
Mesmo que eu seja uma experiente gerente de design, provavelmente não
obteria os mesmos resultados imediatamente se tivesse que liderar uma equipe de
vendas.”
6. Defina as expectativas de comunicação
A comunicação é um fator crítico para o sucesso profissional, assim como
em qualquer tipo de convivência.
“Para a comunicação relacionada ao trabalho é essencial estabelecer
normas explícitas e claras sobre como a solução de problemas deve acontecer ou
como as informações precisam ser distribuídas para evitar linhas cruzadas e dar
tempo para todos agirem.
Você pode pedir, por exemplo, para que todos leiam os e-mails com as
metas do dia pela manhã e compartilhem o que foi feito no final do dia. Ou pode
especificar horários durante o expediente para todos estarem online, de maneira
que qualquer pessoa possa fazer perguntas e tirar dúvidas sobre o que precisa
ser feito”, sugere a especialista.
7. Gerenciamento de equipes remotas
“A comunicação se torna duas vezes mais importante quando você não está
fisicamente no mesmo local que os demais membros da sua equipe. A maior perda
no gerenciamento de uma equipe remota é a conversa orgânica ou de corredor que
acontece em encontros casuais e espontâneos.
Às vezes, esses diálogos são relacionados ao trabalho, como um
determinado problema ou o contexto de um projeto, e às vezes são sociais e
servem para formar laços mais fortes entre os colegas de profissão. Se
diferentes fusos horários estiverem envolvidos, estabeleça expectativas claras
de quando as pessoas precisam estar online ou responder às demandas.
Certifique-se de também dedicar uma parcela de tempo todas as semanas
para falar com cada colaborador – o ideal é que isso seja feito presencialmente
ou por videoconferência. Dedique um momento para conhecer melhor seu time.
Existem empresas que promovem reuniões semanais por videoconferência
exclusivamente para falar de assuntos não relacionados ao trabalho – contar
histórias pessoais, beber um drinque virtual, discutir sobre o degelo.
Outras empresas planejam viagens trimestrais para reunir pessoalmente a
equipe e, assim, criar laços e relacionamentos mais sólidos.”
8. Faça boas contratações.
Não há equipe sem pessoas e as pessoas só chegam até ela se forem
contratadas. Muitos de nós temem esse processo.
“Em uma organização que está crescendo, contratar bem é a coisa mais
importante que você pode fazer, já que um bom profissional pode causar grande
diferença nos resultados do seu time.
Então, não olhe para uma vaga em aberto como se fosse um problema a ser
resolvido e aceite a primeira pessoa razoável que aparecer. Aborde esse
processo como se você estivesse construindo a organização dos seus sonhos”, diz
Julie. Ela aconselha fazer algumas perguntas a si mesmo e indica as ações:
Que habilidades e perspectivas minha equipe precisa para ser mais
completa e eficaz?
Garanta que cada nova contratação se encaixe nessa aspiração.
Garanta que cada nova contratação se encaixe nessa aspiração.
Que tipo de pessoa me deixaria ansioso para vir trabalhar todas as
manhãs?
Faça com que os novos nomes contribuam para os valores que você deseja que sua equipe defenda.
Faça com que os novos nomes contribuam para os valores que você deseja que sua equipe defenda.
“Ao falar com candidatos em potencial, não diga a eles como seu time é
bom. Fale sobre a capacidade que você enxerga e como seus funcionários poderiam
alcançar novos patamares com mais um profissional.
Certifique-se de que vários membros da equipe entrevistem um candidato e
enviem seus feedbacks de forma independente. Você terá mais clareza se todos
derem uma opinião honesta”, diz Julie.
9. Forneça feedbacks constantemente.
Oferecer e receber feedback pode soar intimidante. Mas Julie acredita
que “avaliações frequentes são uma dádiva”.
“Tenha como meta dar feedbacks sempre que se deparar com um de seus
colaboradores em ação, seja fazendo uma apresentação, uma análise ou uma
interação com cliente.
Se você acha que foi ótimo, diga exatamente por quê. Se achou que está
tudo bem, mas pode ser melhor, compartilhe algumas sugestões para a próxima
vez.”
10. Estabeleça conversas mensais sobre carreira.
“Pelo menos uma vez por mês, converse com seus funcionários para
entender quais são os seus objetivos. Pense nos padrões de comportamento que
você observou e compartilhe com eles, de maneira que entendam o quanto estão
acompanhando as metas propostas e como você pode ajudá-los a ter um impacto
ainda maior.
Não se esqueça de discutir os pontos fortes, bem como as áreas de
crescimento – muitas vezes, alcançamos mais sucesso usando nossas habilidades
de forma eficiente do que tentando corrigir nossas fraquezas”, diz Julie
11. Use um truque para compartilhar feedbacks mais duros.
“Se você tiver um feedback difícil para dar, é recomendável fazê-lo
pessoalmente e diretamente – e não empregar a tática do sanduíche (fazer
elogios, entregar a crítica, e fechar com elogios novamente).
Oferecer algumas palavras doces para temperar uma mensagem dura não é
sincero, e aquilo no qual você quer que a pessoa preste atenção pode se perder
no meio do caminho.
Lembre-se de que, como todo feedback, o motivo da conversa é ajudar seu
colaborador a fazer algo da melhor maneira possível. Além disso, não se esqueça
de pedir a ele um parecer sobre a sua maneira de agir, assim você também pode
fazer melhor o seu trabalho.”
Darrah
Brustein.
Conteúdo Revista FORBES.
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