Gerenciar não é uma tarefa fácil e se estende a pessoas que são,
muitas vezes, complexas e multifacetadas
Resumo:
1- Cargos de gerência podem
surgir no caminho profissional de uma hora para outra e é preciso estar
preparado para agir;
2- Um bom gerente não é
alguém com todas as respostas e capaz de fazer tudo sozinho, mas sim um
profissional que consegue extrair o melhor de sua equipe;
3- Gerentes não nascem
gerentes. Eles são construídos.
Você é um gerente ou espera se tornar um algum dia?
Já ficou nervoso ao achar que alguém percebia que você estava
agindo por impulso ou descobrindo como as coisas funcionam na prática?
Já experimentou a sensação de estar perdido ou despreparado para
ajudar os outros a ter sucesso?
Se suas respostas foram positivas, saiba que você não está
sozinho. Julie Zhuo sentiu o mesmo quando foi arremessada para a gerência aos
25 anos porque suas habilidades como designer de produtos de primeira linha
foram notadas.
Depois de um período de tentativa e erro, ela se tornou a garota
da administração no Vale do Silício. Nós, que não estamos por lá para
acompanhar a performance de Julie, podemos aprender alguma coisa no livro de
sua autoria
“The Making Of A Manager: What To Do
When Everyone Looks To You”.
(A construção de um gerente: o que fazer quando todo mundo está olhando
para você, em tradução livre).
Afinal, gerenciar não é uma tarefa fácil e se estende a pessoas
que são, muitas vezes, complexas e multifacetadas. E, como os projetos notáveis
progridem em equipe, a figura do líder não devem sumir tão cedo.
Veja, na galeria de imagens a seguir, algumas dicas úteis
levantadas por Julie para gerentes em ascensão.
1. A verdadeira definição de um gerente
Primeiro, é importante definir quem é realmente um gerente. “Um
ótimo gerente é alguém que simplesmente extrai bons resultados de sua equipe.
Isso não significa que ele precise ser excelente em tudo de
maneira individual, mas sim que constrói um time capacitado e permite que ele
faça o melhor trabalho em prol dos objetivos comuns.
Grandes líderes acreditam que as pessoas podem fazer mais juntas
do que sozinhas, e que seu trabalho é ser um multiplicador para sua equipe, o
que significa lidar com pontos críticos a qualquer momento para ajudar os
colegas a ter sucesso:
– Sejam eles recrutadores, técnicos ou secretárias – mesmo que a
tarefa que não seja glamourosa ou desafiadora”, explica Julie.
2. Gerentes não nascem, são construídos.
Você pode, assim como Julie, ser arremessado para uma posição de
gerência. Ou talvez tenha começado sua própria empresa, ampliado a equipe e, de
repente, se transformado em um gerente.
Não se preocupe se você nunca sonhou em ser ou foi treinado para
ser um líder.
“A capacidade de gerenciar não é algo concedido no nascimento.
É uma jornada de melhoria diária, porque você é constantemente
colocado em situações que nunca viveu antes. Como você pode esperar ser
excelente em contratar pessoas, demitir funcionários com performances ruins ou
decidir sobre um procedimento sem nenhuma experiência anterior?
É por meio do ação, dos erros, da reflexão e do aprendizado
sobre nós mesmos e os outros que nos transformamos em grandes gerentes.
3. Ser um gerente é para você?
Você pode aprender a ser um ótimo gerente. Mas você realmente
quer ser um?
Julie aponta uma ressalva em sua filosofia de que grandes
gerentes não nascem, mas são criados:
“Você precisa desempenhar essa tarefa no dia a dia e
aproveitá-la – ou, pelo menos, não se importar em fazê-la”. Ela diz que, se
você está se questionando sobre ser ou não um bom gestor, faça a si mesmo três
perguntas:
1. Acho mais motivador alcançar um resultado do que desempenhar
um papel específico?
Essa questão é a mais importante delas, e um “sim” enfático
forte pode compensar praticamente qualquer dúvida.
Como gerente, você deve fazer o que é melhor para sua equipe. Se
seu time estiver reduzido, você terá que se concentrar em uma contratação,
goste ou não.
Caso prefira se concentrar em um aspecto específico de um
trabalho – ver pacientes, escrever código, arquitetar soluções – você pode ser
mais feliz como colaborador individual.
2. Eu gosto de conversar com as pessoas?
Ser um gerente significa trabalhar com outros profissionais. Se
você preferir passar longas horas sozinho, focado na solução de um problema, a
rotina como um líder pode ser exaustiva.
3. Posso fornecer estabilidade para uma situação emocionalmente
desafiadora?
As pessoas são complexas, multifacetadas e cada equipe tem sua
parcela de desentendimentos, decepções e desafios humanos.
Se ouvir e ajudar os outros por meio de dificuldades não é a sua
praia, você deve considerar que ser gerente não é uma tarefa para você.
4. Você não precisa ter todas as respostas.
Julie compartilha suas primeiras falhas: “O maior erro que
cometi como nova gerente foi assumir que eu deveria agir como se soubesse de
tudo.
Eu achava que os líderes tinham que ser autoritários e
confiantes, então, mesmo quando eu não sabia o que estava fazendo, fingia o
contrário.
Essa é uma ideia ruim por dois motivos.
Primeiro porque as pessoas geralmente conseguem detectar se você está ou
não sendo autêntico e, dependendo dessa avaliação, pode ficar mais difícil
confiarem em suas atitudes.
Em segundo, você afasta a possibilidade de obter conselhos, o que leva a
decisões menos assertivas.
Uma parte importante da gestão é gerenciar a si mesmo. E isso
está relacionado a ser totalmente honesto sobre seus pontos fortes e fracos”.
5. Todo gerente e toda equipe são únicos
Não existe uma metodologia mecânica porque cada líder e cada
pessoa em sua equipe são únicos.
“Todos nós começamos com diferentes pontos fortes, interesses,
peculiaridades e pontos cegos. O contexto do time que está sendo gerenciado
também influencia o sucesso do líder.
Mesmo que eu seja uma experiente gerente de design,
provavelmente não obteria os mesmos resultados imediatamente se tivesse que
liderar uma equipe de vendas.”
6. Defina as expectativas de comunicação
A comunicação é um fator crítico para o sucesso profissional,
assim como em qualquer tipo de convivência.
“Para a comunicação relacionada ao trabalho é essencial
estabelecer normas explícitas e claras sobre como a solução de problemas deve
acontecer ou como as informações precisam ser distribuídas para evitar linhas
cruzadas e dar tempo para todos agirem.
Você pode pedir, por exemplo, para que todos leiam os e-mails
com as metas do dia pela manhã e compartilhem o que foi feito no final do dia.
Ou pode especificar horários durante o expediente para todos
estarem online, de maneira que qualquer pessoa possa fazer perguntas e tirar
dúvidas sobre o que precisa ser feito”, sugere a especialista.
7. Gerenciamento de equipes remotas
“A comunicação se torna duas vezes mais importante quando você
não está fisicamente no mesmo local que os demais membros da sua equipe.
A maior perda no gerenciamento de uma equipe remota é a conversa
orgânica ou de corredor que acontece em encontros casuais e espontâneos.
Às vezes, esses diálogos são relacionados ao trabalho, como um
determinado problema ou o contexto de um projeto, e às vezes são sociais e
servem para formar laços mais fortes entre os colegas de profissão.
Se diferentes fusos horários estiverem envolvidos, estabeleça
expectativas claras de quando as pessoas precisam estar online ou responder às
demandas.
Certifique-se de também dedicar uma parcela de tempo todas as
semanas para falar com cada colaborador – o ideal é que isso seja feito
presencialmente ou por videoconferência.
Dedique um momento para conhecer melhor seu time.
Existem empresas que promovem reuniões semanais por
videoconferência exclusivamente para falar de assuntos não relacionados ao
trabalho – contar histórias pessoais, beber um drinque virtual, discutir sobre
o degelo.
Outras empresas planejam viagens trimestrais para reunir
pessoalmente a equipe e, assim, criar laços e relacionamentos mais sólidos.
8. Faça boas contratações.
Não há equipe sem pessoas e as pessoas só chegam até ela se
forem contratadas.
Muitos de nós temem esse processo. “Em uma organização que está
crescendo, contratar bem é a coisa mais importante que você pode fazer, já que
um bom profissional pode causar grande diferença nos resultados do seu time.
Então, não olhe para uma vaga em aberto como se fosse um
problema a ser resolvido e aceite a primeira pessoa razoável que aparecer.
Aborde esse processo como se você estivesse construindo a
organização dos seus sonhos”, diz Julie. Ela aconselha fazer algumas perguntas
a si mesmo e indica as ações:
Que habilidades e perspectivas minha equipe precisa para ser
mais completa e eficaz?
Garanta que cada nova contratação se encaixe nessa aspiração.
Que tipo de pessoa me deixaria ansioso para vir trabalhar todas
as manhãs?
Faça com que os novos nomes contribuam para os valores que você
deseja que sua equipe defenda.
“Ao falar com candidatos em potencial, não diga a eles como seu
time é bom. Fale sobre a capacidade que você enxerga e como seus funcionários
poderiam alcançar novos patamares com mais um profissional.
Certifique-se de que vários membros da equipe entrevistem um
candidato e enviem seus feedbacks de forma independente. Você terá mais clareza
se todos derem uma opinião honesta”, diz Julie.
9. Forneça feedbacks constantemente.
Oferecer e receber feedback pode soar intimidante. Mas Julie
acredita que “avaliações frequentes são uma dádiva”. “Tenha como meta dar
feedbacks sempre que se deparar com um de seus colaboradores em ação, seja
fazendo uma apresentação, uma análise ou uma interação com cliente.
Se você acha que foi ótimo, diga exatamente por quê. Se achou
que está tudo bem, mas pode ser melhor, compartilhe algumas sugestões para a
próxima vez.”
10. Estabeleça conversas mensais sobre carreira
“Pelo menos uma vez por mês, converse com seus funcionários para
entender quais são os seus objetivos. Pense nos padrões de comportamento que
você observou e compartilhe com eles, de maneira que entendam o quanto estão
acompanhando as metas propostas e como você pode ajudá-los a ter um impacto
ainda maior.
Não se esqueça de discutir os pontos fortes, bem como as áreas
de crescimento – muitas vezes, alcançamos mais sucesso usando nossas
habilidades de forma eficiente do que tentando corrigir nossas fraquezas”, diz
Julie.
11. Use um truque para compartilhar feedbacks mais duros.
“Se você tiver um feedback difícil para dar, é recomendável
fazê-lo pessoalmente e diretamente – e não empregar a tática do sanduíche
(fazer elogios, entregar a crítica, e fechar com elogios novamente).
Oferecer algumas palavras doces para temperar uma mensagem dura
não é sincero, e aquilo no qual você quer que a pessoa preste atenção pode se
perder no meio do caminho.
Lembre-se de que, como todo feedback, o motivo da conversa é
ajudar seu colaborador a fazer algo da melhor maneira possível. Além disso, não
se esqueça de pedir a ele um parecer sobre a sua maneira de agir, assim você
também pode fazer melhor o seu trabalho.”
Darrah Brustein.
Conteúdo Revista FORBES.
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