Mantenha o foco e escolha as batalhas certas.
A década de 1990 foi de extrema
importância para o varejo.
O competitivo e desafiador varejo brasileiro, com suas muitas e rápidas
transformações, impacta a trajetória de qualquer CEO de forma intensa.
Foi assim comigo e com os pares com quem convivi e convivo. Por um bom
tempo, entender a dinâmica do mercado e suas mudanças drásticas me faziam
levantar no meio da noite para pensar no que encontraria ao amanhecer.
A década de 1990 foi de extrema importância para o varejo: em 1991,
tivemos a abertura das importações e, em 1994, o Plano Real.
Os dois eventos causaram profunda transformação na dinâmica do setor. Em
geral, até ali, as empresas estavam mais preocupadas com o gerenciamento do
caixa, com o recebimento e pagamento de fornecedores, com os ganhos
financeiros.
Não olhavam com a devida atenção para sua ineficiência operacional e
menos ainda para a ponta da cadeia: o consumidor.
A redução da inflação promovida pelo Plano Real fez com que as empresas
nacionais vissem minguar seus ganhos financeiros.
Aflorou, assim, seu despreparo em termos de competitividade, situação
mais gritante quando confrontada com as marcas internacionais. A entrada delas
no mercado brasileiro obrigava as empresas locais a atualizar seu approach. Era
preciso mudar para sobreviver.
Esse era o cenário no começo de minha carreira em cargos de liderança,
iniciada na rede de lojas de conveniência 7-Eleven. Atuando no Brasil, mas
imersa na cultura gerencial norte-americana e inserida nos ares da revolução
tecnológica que sacudia o mundo, era bonito acompanhar “de dentro” toda essa
transformação acontecendo e fazer parte dela.
Tive, assim, a primeira oportunidade de mostrar meus conhecimentos em
finanças, embora o board (gerentes, diretores e presidente) fosse totalmente
constituído por homens.
Não escapei da “regra” que estipula salários menores para mulheres (mais
de 20% inferiores aos dos homens na mesma função). Por outro lado, tinha
consciência de que apenas 15% das mulheres alcançam cargos executivos em
grandes corporações. Assim, mantive o foco no crescimento, da empresa e no meu
próprio.
Um bom líder é aquele que sabe aproveitar da melhor forma as armas que
tem. Minha melhor arma era o domínio da área contábil-financeira.
Aprendi com os números a ver oportunidades, a determinar Ebitdas
saudáveis num ambiente como o nosso, a lidar com nossos incontáveis impostos e
taxas. O varejo, no entanto, não se resume a números.
Envolve hábitos, tendências, culturas. Assim, encaramos o “front”,
tentando levar ao consumidor brasileiro um novo conceito de compras
self-service, no qual o cliente informa o que consumiu, com total liberdade e
sem vigilância.
Estratégia arriscada diante da “esperteza” de alguns frequentadores das
lojas. Esse seria um dos fatores para que, sete anos depois, a 7-Eleven
encerrasse suas atividades no Brasil.
Dessa experiência, pude tirar grandes lições: conheci o imenso desafio
que é transplantar modelos de negócio e estilos de gestão entre culturas tão
diferentes e vi que as atitudes machistas e preconceituosas estão em toda
parte, em todos os níveis.
Existem milhares de outras dificuldades, obstáculos e batalhas,
pessoais, profissionais, conjunturais. Cada gestor sabe exatamente quais são os
inimigos que rondam o seu negócio.
Se posso dar um conselho para quem administra um negócio, é esse: a
melhor atitude é manter o foco e escolher as batalhas certas. Não espere a onda
chegar antes de agir, é naufrágio na certa. Antecipe-se. Seja protagonista a da
sua história.
© Fornecido por Forbes Brasil
Rachel Maia. IStock.
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